|
这些天总在思考一个问题，公司的业务上不去是什么原因？从业务到总监，一步步分析，我发现，很大程度上，营销总监的思维决定了他领导团队的业绩。我想起李敖在北京演讲时曾谈到过一个故事。
美国约翰逊总统时期，国务卿威廉·西沃德从沙皇俄国手中以700万美元外加20万美元手续费的代价购买了阿拉斯加，平均每英亩土地两美分。但当时，美国人民都反对这个买卖，认为购买这块冰天雪地的土地是恣意浪费，无比愚蠢。西沃德在接受置疑时说：“我现在也不知道买这块地有什么好处，但我希望我们的子孙能最终从中受益。”现在看来，美国人都得感谢西沃德的远见。
李敖以此想说明的是，领导人有时候需要具有长远的眼光，而老百姓经常是短视的。同样，一般员工，他们更多地是考虑现在的利益。特别是销售人员，一心打单，两眼盯着当期的销量和提成，很难考虑一年以上的事情。这也很正常。
但对于营销总监来说，长期利益为先为重是不需要讨论的。而且从本质上看，长期利益与短期目标不存在真正的平衡问题。对短期利益的顾及不过是为了解决当前的问题和矛盾。即使有时候，牺牲长期利益的量，也是为了突破资源上的限制，提高长期利益的可实现性，对长期利益的质的追求是不变的。
所以，作为一个公司对外开疆辟土的“将军”，必须负有远见的职责，时刻注意企业的长期利益所在，在基层员工无法理解和忍受短期利益受损时尽量取得共识，甚至关键时刻力排众议。但如何处理当前的矛盾和问题是一个棘手的问题。
困难之一：员工的不理解。
这时候，持续不断地沟通非常重要，除了中层管理者外，还要让每一个员工都能够真正理解长期利益之所在，之所重。比如，营销策略的改变、考核方式的调整，都是涉及相关利益人群当期利益的决策，只有持续有效的沟通才能尽量减少冲突和阻力。
同时，对于被牺牲的短期利益，营销总监应该在两点上向相关利益人进行说明：（1）利益的补偿，何时以何种方式；（2）长期利益在什么时候能带来效果，能给他们带来那些实际上的好处。这样，才能提高员工对短期利益受损的容忍度。 阿里巴巴这方面可为楷模。
另外，在具体执行时，也有一些要注意的地方：
（1）设定阶段性胜利目标
胜利是鼓舞人心忍耐长期艰难的灵药。所以，营销总监应该在实现长期利益的过程中，设定阶段性的目标，从而使团队在坚辛的努力中不断从胜利走向胜利。（这方面正是我们缺少的）
（2）庆贺和奖励
当每一个目标实现后，要举行一些有仪式的庆贺活动，大到庆功会，小到聚会，让每一个都知道做成了什么，完成了什么。
同时，奖励那些做出努力和牺牲了个人利益的员工，让他们从精神上更加接受公司的长期安排。
（3）合理的制度安排
如果对员工的奖励是基于年底甚至季度的销售指标，很难指望他们能观注企业的长期利益。所以，在绩效考核等制度上，要有长期效益指标，要占有一定的比重。（这一条是思考中的）
实际上，做为一个追求长远发展的企业，短期利益是积小胜得大胜（长期利益）的过程，也是弃小子得大势的手段。所以，营销总监对短期利益和长期利益的平衡，并不是一种骑墙的妥协，或者说是一方对一方的牵就，而是如何使短期利益对长期利益相一致，最终起到推动和促进作用。
更重要的是，在有必要牺牲短期利益时，如何牺牲，如何处理因短期利益的所损而产生的矛盾问题。
困难之二：制度的制肘。
这个困难是致命的。
如果公司制度安排上的不合理，特别是对营销总监权、责、考核上的不当设计，再加上不切实际或急功近利的当期销售目标，追求长期利益就变得困难甚至不可能。
这时候，有责任心的总监只有两个选择：
一是与公司所有者、董事会或CEO沟通，认识长期利益之所在，结合企业目前的竞争处境和资源，顾及当前非关键但紧迫性问题，设立合理的短期目标。（0界限能否真实体现在于此）
二是被迫在“量”上大幅度牺牲长期利益，在保证短期目标的前提下，使长期利益能够实现，其“质”能够保证。
其它的困难无非是团队的组织，培养等等细节问题。可就在这些问题上，更需要细心地去做好每一步安排和监督，否则上令下不达同样会导致亏损。
思路是在一步步完善。方案在一步步实施。希望在2008，能有一个强效力的管理团队。
|
