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陈明哲:没有管理人才的储备,未来很不确定
2008-02-28 15:11 来源:东方企业家

  不是家族企业,而是企业家族记者:您曾创立“全球华人企业发展中心”。在您看来,华人企业和西方企业的最大区别是什么?

  陈明哲:首先来说说东西方文化的差异。西方人彼此很独立,而中国人强调的是人和人之间的相互依存。父母和儿女是相互扶养,中国人讲究对偶嘛。

  如何向西方人说明家对中国人的意义呢?这样我经常举一个例子,中国第一份毕业证有没有看过?那是1900年北京京师大学堂颁发的。这个人曾在北洋政府做过司法总管,你看这个证书,不光给他一人,还给他祖父、父亲,四代人。所以我跟西方人讲,一个人最大的智慧成就是你的学位,这是个人的。但中国不是这样,是属于四代人的。如果一个人的学历都可以跟家人分享,那还有什么不能分享?

  我在书中讲,中国人的企业不是family business(家族企业),而是business family(企业家族)。因为重点在家,而不是企业。大家都知道李嘉诚和李嘉诚家族,但有多少人知道和记黄埔是李嘉诚的企业呢?

  记者:随着越来越多的家族企业上市,这种家族内传承的规律会被资本铁律踏破吗?

  陈明哲:踏不破。你想想,台湾的企业,除了施振荣的宏 ,大部分还是家族嘛。香港也是一样,许多上市公司虽然也有治理制度,但那只是套一个壳子。最黄金的企业一定还是掌握在家族手里。新加坡也是如此。中国的民营企业、乡镇企业,不也是一代代交下去吗?中国企业就算要改革,也必须考虑文化因素。

  华人企业和西方企业的最大区别,其实是经营权和产权没有分离。在华人公司,所谓的“皇亲国戚”会进入公司管理层。看一家华人企业,我们除了看外面的治理结构,还要看他里面的姻亲关系到底是什么。

  总之,现在还没有证据显示,华人企业的产权和经营权会分离。东南亚、包括中国香港和中国台湾,怎么说也发展资本主义50年,有两三代人了,情况变化不大。

  当然,也有些例外,比如香港的利丰,冯国经、冯国纶兄弟,他们比较中西合璧,但有些企业仍然是他们家族的,没有上市。上市当然会有所修正,但到什么程度,还不好说,可能时间还不够长。

  记者:如果我们认可这种家族企业模式,它能和西方企业竞争吗?

  陈明哲:对,我们首先认可这个事实,不要否认。我认为,还是可以竞争的。家族不家族无所谓,最大的问题,是专业经理人员有没有办法保留住。下一个阶段,中国企业和西方企业的竞争,应该是专业经理人的竞争。西方的管理制度、管理教育有100年的历史。中国第一个MBA教育是1984年,真正大发展是1994年之后。1997年,国家教委让我来,在清华花4天时间给全国的MBA管理教授培训。当时是54个人。而西方,比如美国,第一个管理教育是1881年,有那么长时间呢。

  经理人队伍严重不足记者:您曾在1997年和2006年两次来中国培训中国的MBA,您觉得中国的人才储备这10年情况发展怎么样?

  陈明哲:西方的管理教育很成熟,企业精英在商学院学习商业管理,他们都是经过严格、完整的专业训练培养出来的。而中国改革开放以来,企业是一路打出来的,边打边学,摸着石头过河。根据麦肯锡咨询公司预测,2010年中国需要7.5万名具有全球经验的顶级执行官,现在只有5000名,没有人才储备,未来是很不确定的。

  记者:那中国企业在世界竞争中优势体现在什么地方呢?

  陈明哲:中国企业的优势在于哲学,或者更广泛地说,是文化与执行。西方企业的优势在于缜密的管理理念,依仗的是执行官与经营团队完整的管理教育与训练。中国企业需要将中华文化优势与西方前沿战略观点结合,并将其系统应用与解决具体的管理问题。根据国人心态与做法统一步调,汲取中华传统文化的精华,提供舞台去开发西方企业难以模仿的持久优势与成功模式。全球市场的下一个主战场在中国,中国企业具有得天独厚的主场优势。进军海外之前,中国企业应当运用优势在国内建构主宰性的市场地位,这点在战略上具有重要性。

  记者:中国和印度相比,企业在全球化中的劣势之一可能就是中国人的语言能力,您怎么看待语言因素对企业国际化的影响?

  陈明哲:5年前我母亲来美国,我要给一个长辈写信,我在美国20年没怎么写中文,但是她讲我的中文进步很多。我认为,语言是思想的体现,尽管它很重要,但语言只是工具。语言是我们永远的短处,想明白这一点后,就不会有心理的负担。

  联想收购IBM的PC业务后将公司总部放在纽约,很多人质疑杨元庆在美国的沟通能力,但是从战略管理角度看,更加重要的是企业经理人的全球视野和强化的思维训练。

  陈明哲的动态竞争理论无论是迈克尔 · 波特教授的五力框架、传统的SWOT理论还是蓝海战略、定位理论,对企业和市场策略研究都是静态分析。而动态竞争理论认为,理解战略行为的中心就是研究市场和资源,陈明哲的《竞争者分析和公司间对抗》于1996年发表在美国《管理学会评论》上,被美国管理学会评选为当年最佳论文。这个战略观点根源于中国文化与哲学,对中国企业在国际市场竞争中发挥自己独特的优势。

  ① 竞争是动态的。竞争者间的行动(攻击)与反应(反击)是竞争存在的主要方式。

  ② 竞争是相对的,每一个竞争者对企业来说都是独特的,拥有其个别的特征与响应形态;对应比较企业与每一个竞争者之间的异同,为企业决策提供有价值的观点。

  ③ 竞争优势是短暂的、过渡性的:任一企业透过竞争行动所取得的优势,随着时间都将被竞争者的响应所抵消。

  ④ 成功企业总是比竞争者先一步采取一系列的行动,由此产生暂时性的优势;暂时性的优势累积起来,随着时间,将产生持久竞争优势。

  ⑤ 理想情况是利用破坏性的技术、新产品或程序、跳过直接竞争对手,从本质上改变竞争规则。中国企业应在本国市场积极与外国竞争对手抗衡,并且利用他们的经验与诀窍进行全球扩展。

  ⑥ 竞争反击,企业需要思考“反击障碍”,就是能够防止竞争者采取竞争响应的战略或组织因素。

  ⑦ 察觉-动机-能力(AMC)观点:除非你的竞争对手察觉你的行动和意图,除非竞争对手有动机反击,而且有能力反击,否则他不会采取竞争响应。

  ⑧ 企业的战略任务是尽可能地把竞争对手的注意力降到最低,或者尽可能地降低竞争对手的反击动机。如果两者都不可能,企业必须对竞争对手的反击有所准备,并且有能力去防御。

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