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CMO如何冷眼看"全终端运营"?
2008-01-18 10:41 来源:中国营销传播网 作者:王亮

  笔者曾经供职的A企业,属于行业内较有影响力的医药企业,集6大生产基地和上千个产品文号于一身,对外通过覆盖全国的商业公司网络和自营网络进行产销化一体的市场运作,年销售额达到20亿元左右,可谓医药市场上的一个大腕级企业。

  正是这样一个企业,在2007年初根据市场发展,进行了一次战略方面的重大调整(这次调整被A企业称之为“对企业发展具有决定性意义的战略调整”):提出在企业市场运营过程中引入“全终端运营模式”。

  所谓“全终端运营模式”:就是通过有效规划产品组合、通过充足的人力、财力和物力资源保证,在较短时间内迅速挺进临床渠道、OTC渠道、商业物流渠道、第三终端渠道、招商市场等目前医药行业所涵盖的全部终端,并不断放大销售量,以其取得各个渠道的全面胜利。

  A企业的董事长曾经满含激情的说“临床渠道占据国内医药市场80%的药品销量,第三终端、招商市场、OTC渠道、流通渠道等占到20%,如果我们能发挥企业多产品、大产能、渠道覆盖完全等优势,占据全部终端,将使得我们的销量有个长远的提高,届时通过2-3年发展,完全有可能进入国内医药企业百亿俱乐部行列……”等到台下上千名员工群情激昂热烈鼓掌的时候,那时候的笔者身为企划部一个主管 ,不尽产生了一点忧虑。

  占领全终端谈何容易?扬子江药业可以通过带金销售和学术推广淘金临床市场,做到年销售额超过100亿元;修正药业依靠“斯达舒”一个单品走OTC渠道可以年销售额几亿元;九州通药业依靠商业连锁走医药批发之路,居然在短短的几年分公司遍及全国,销售额上百亿……成功的例子比比皆是,可以没有哪家企业是在全部终端共同发力取得的,都是精耕细作一个渠道,配合相关渠道,通过常年的积累取得的成绩。难道A企业真的会开创一条前无古人、后无来者的划时代之路吗?

  转眼间2007年过去了,在国家监管不断加强,市场同质化竞争日趋激烈的这一年,A企业通过引进外部咨询策划公司,结合企业自身的企划部门,提出了一个又一个响亮的口号和市场策略,动用了超过前几年市场开发力度几倍的人力、物力和财力,大规模的进攻所谓的全终端:

  第一终端:临床渠道

  响应国家医药改革之路,成立临床招投标管理中心,通过密切关注全国各地招投标信息,组织进行招投标工作。投标工作场场不落,各地业务人员忙于应付,并且规定一旦人为因素落标、误标,当地区域经理立马下课,省级主管经理接受经济惩罚。企业产品的中标数量不断上升,各地都在报喜,取得了招标工作的阶段性胜利。

  第二终端:商业流通渠道

  组织相关产品,全力与以华源网、九州通、双鹤等为代表的全国性商业物流企业合作,实现商业渠道自上而下的占领。同时,在一类大物流企业无法覆盖的地方,合作当地商业物流,组织全国范围内的市场开发计划,强力扶持发展。一时间,A企业的品种出现在全国范围内的各级商业物流渠道和OTC药店。

  第三终端:乡镇卫生院、社区诊所、乡村门诊、乡镇批发商等

  专门成立第三终端推广部,由企业销售总经理挂帅,在湖南、湖北和河南三个相对条件较好的省区进行大规模的以订货会为代表的第三终端推广模式,动员几百人的营销From EMKT.com.cn队伍进行市场开发,并且严格规定每月必学完成的推广会数量,计入个人绩效考核,完不成推广会要求数量,予以扣罚工资等。一年下来,A企业已经在3个省树立了响当当的企业声誉。

  可是,2007年很快在这样一个大跃进般的大干、快干氛围中过去了,A企业并没有取得比去年销量更好的情况。在销量比2006年不到10%的增长情况下,费用支出则是2006年的3倍左右。年终盘点,企业亏损严重,不得不疯狂实施减员增效计划。当然,这样做的后果是许多优秀的员工纷纷离去,留下一些关系户,公司整体情况进一步恶化。

    笔者作为这项大跃进计划的实施参与者和见证者,带着许多不解和遗憾离开了供职将近3年的A企业。回头想想这样一个轰轰烈烈的“全终端运营”,为什么会这样经不起敲打呢?仔细想想,无怪乎人、财、物等几个方面的因素:

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