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要解决此问题，需要管理者在考核时不能只单纯地看最终的销量数字，还应调查产品的最终去向，及时发现这些“作弊”行为，并予以严惩。
5、准备调离或辞职，不顾后果地猛压狂推。
有此营销人员在调离或辞职前，采用“鬼子扫荡式的蚕食政策”，利用各种手段和资源进行不计产出的促销、威胁更换经销商、恶意窜货、局部赊欠、把返点转为货物等，只要能让经销商进一箱货，决不允许只进半箱，而全无帮经销商分销的想法。榨干市场的最后一点资源后，他们就开始挖空心思运作调离，没有如愿就辞职一走了之，把市场做成了“夹生饭”，留给继任者无限的苦恼，使企业往往很难再在此市场站住脚跟。有些企业最初还把这样的业务员当成销售精英，直到后来才发现：就是某某在的时候把市场做死了！
早发现，早治疗，早健康，这就是对这类命苦企业的忠告。
6、截留市场形象、新品推广等宣传费用，全部用来做销量。
很多企业市场部功能不太健全，甚至没有市场部，而由销售部承担市场部的职能，这时空档就出现了。某些胆大妄为的营销人员把自己掌控的费用统统用于对经销商或是终端的促销，一切向销量看齐，不管老品新品，哪里出量就往哪里用。这样看似好钢都用到了刀刃上，长此以往，没有新品接力，市场将逐渐干涸，失去发展的活力。这种做法危害实在大矣，而且可能滋生营销中的腐败现象，必须加以根治，否则企业将会被市场无情淘汰。
解决此问题需要细分销售目标、细化考核内容，把铺市、新品推广、产品陈列、广告、形象展示等市场生存与发展必需的工作全部列出具体的发展目标，把相应的工作成绩全部纳入奖惩机制。
以上这些现象都是很常见的，存在这些现象的企业和销售人员个人身上都有很多共性：企业在人力资源上精打细算，编制不足，甚至监控力量都不足;对经销商代理制高度依赖；只注重眼前利益，不考虑长远的市场拓展，缺少计划性；对市场价格的管理既缺少认识，又鲜有控制办法；对人员的考核只看表面结果不顾过程及其对市场的深远影响。销售人员则是不懂甚至讨厌分销，远离终端；不做基础，营销只做一半；讨厌新品推广，认为浪费资源又不出销量；喜欢靠价差打动经销商和市场；追求利益看眼前不看长远、顾个人不顾整体。以笔者多年的市场经验，认为可用“三化”药方来为医治这些“顽疾”，即：薪酬设计科学化，市场操作可控化，人才使用竞争化。
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