|
市场总监（http://cmo.icxo.com), 处事果断，是原亏损企业大阪分公司的营业额超出东京分公司两倍的要决。
1965年，理光公司出现SO亿日元的亏损。
亏损的最大原因，是强迫代理店购入复印机。只要代理后肯买，厂家销售额就上去了。可产品并未到客户手中。例如，一家只能卖得动10台机器的代理店，却偏要它进货50台，这样生产厂家的销售量上去了，利润也可看得到了。
可是，销售量一旦上升，账面上利润一旦增加，就必须要上税，于是，因强迫进货膨胀起来的销售成绩掩盖了实际上的亏损。这说明公司并没有搞好客户管理。
我开始琢磨大阪分公司的改革措施。
我首先制止了那种只知对代理店说：拜托了的销售方式，代而采取产品广告方式，以强化生产厂家参与零售的意识。代理店中不求长进、消极销售的为数不少，于是我派总公司的人去蹲点，全力以赴、力求突破。同时我规定代理店的库存时间最长不得超过一个月，就是说，令代理店出售全部库存。
我没想到，竟有代理店悄悄勾结理光公司竞争对手，同时经销他们的产品。对这样的代理店，我要么彻底除掉，宁愿承担销售受损的风险；要么跳过他们，让客户与厂家直接见面。
我在进行公司内部调整时，还必须同时面临另一个课题，就是增设代理店。设在大阪的理光公司的代理店原来就很少。可是，其它厂家的代理店却为数不少，战胜这些厂家谈何容易。有一次去推销，客户一句我们与XX店已是老关系了就把我们给顶回来了。这样，我们马上开始调查客户说的那个XX店。比如说他若拥有100家买主的话，那么，一般说，其中1／3的买主就可占它总销售量的30％。所以如果抢它的生意。只要争取过来它的30家买主也就差不多了，并且不至于挤垮它。同时，这种销售还不用耐着性子把话从头说起。
我们买了X X店的机器不用再买了。
是吗。多少钱一台？我们今天不是来推销，是来搞市场调查的。
40万日元。
之后，无论对方是多少钱买的，我都一口咬定太贵了。
唉呀，报价才只5O万日元，您怎么只砍到40万呢，还是买贵了。
这话还不能当着其它人说，要顾及经手人的面子，所以是私下说的。
这贵了点，要是买我们的30万日元足够了。听了这话，那些谨小慎微的经手人大惊失色，甚至会动怒，并且肯定会去找XX店抱怨。
你们为什么卖这么贵？人家理光才卖30万日元，你们怎么就敢卖40万呢！
到了这个火候，我就每天登门，建议客户用以旧换新的方式买我们的机器。咱们以旧换新，给40万就成交，这可是全新的机器！
实际上，40万日元进的货又40万日元卖出，无疑是亏本生意。可是我们的目的不在卖多少钱，而在于搞乱对方阵脚，所以就不计得失，大胆突破。
[1] [2] 下一页
|
