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市场总监（http://cmo.icxo.com) 我宣言：只要授予我全权，定叫大阪分公司翻身。
去大阪分公司任职，我是有充分思想准备的，因为我与市村社长有过要紧的约定。
你去任副总经理，重整大阪分公司。那不行，为什么只给了副总经理。
当场打断市村社长对我提的要求，这事一直到后来，仍是理光·三爱集团的话柄。
你就这么想当总经理？那么想升官？市村社长恼怒地说。
我并不是要这个头衔，你既让我干，我就希望是全权委托。重整一个自我们创业以来就一直是赤字的分公司，不是一件可轻易半途而废的事。只要你肯授予我全权，我保证让大皈分公司扭亏为盈。
可你万一没做到又怎么办？
这话并没问住我：
那就除我的名。除此之外别无他求。
明白了。不过开始还要以副总经理名义赴任，看时机尽快满足你的要求。
立军令状整顿一家自开业就一直亏损的分公司，这无疑是我经营生涯中的一大赌博，当然，我敢拍这个胸脯不是毫无根据的。我也是靠工资吃饭的人，绝不会故意说那种引火烧身的傻乎乎的大话。这是因为我自信自己在以往的销售中积累的经验和窍门是可以帮助我取得成功的。
不过，任何事情都有不亲自干就不会了解的一面。我是抱着不成功便成仁的信念来到大阪的。
在大阪分公司，我首先进行了一系列的改革。不合理之处真是太多了。我留意到的第一件事，便是因经理部门过于保守固执，使得销售部门应有的交际费得不到充分承认。稍微多支出了一点，经理部的负责人就会找营业课长去抱怨；这可是超标准了。分公司的总经理站在经理部一边，只知道守财，营业课的人是敢怒不敢言。不出几个交际费，只逼着人家去卖机器，又怎么可能卖得出去。
于是，我宣布废除层层报批手续。
预算金额是否保证那是另一码事，重要的是卖出去。
另一方面，我规定报销凭据均由我核准，管理部11只管办手续。接待费用自不用说，就连各营业所的收支流水账我也一一过目。令我吃惊的是，亏损还不仅仅是由于层层报批的弊病造成，经理课、管理课、总务课等机构重叠，环节过细过杂，使得手续和事务性工作的流程复杂异常。我将三个部门合井成一个管理课，以在管理课内设经理组的方式消化了经理课。我要求经理组长每日将头一天的支出流水账全部拿给我看。另外，我起用有销售经验的人任管理科长一职。同时，改以往单设一女孩子接定货电话为全部由管理课长接这类电话。
我每天审核账务，发现不合理的马上做一记号，事后必向经手人追查。
营业课长，花这点钱没关系，不花点钱你打不进那家客户的呀。
或者是：这么大手大脚不把公司花空了！
我完全是根据自己的实践经验作出判断，在某种意义上是很严格的。可是，由于采用了这些措施，大贩分公司的局面一改过去那种只围着预算打算盘的情形，事实上预算内的钱也都活了。
我做的第二件事情是缩减无用经费的支出。
当时，总共不超过20人的各营业所却拥有四五辆运货车。你说要削减，他却说什么：要各处去搞理光复印机的演示，这几部车不算多，根本不给你减。更有甚者，还以携带样品为名，设专职司机。如果加上司机的劳务费用，每部车的成本竟高达250万日元。于是我想出一个主意。
减少一部车可得3万日元交际费，不附带任何条件，买洋娃娃都行，只要你拿来发票就行。
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