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炉火纯青的战略退却
广大媒体普遍认为，柳传志往下退的标志是2000年联想分拆时，他给杨元庆和郭为授旗之际。其实那只是个象征性动作。柳传志真正的战略性后退，起点应在2004年跨国购并之后。也就在近一年间，作为如日中天的公众人物，柳传志给人最为突出的印象：不是“进”，而是“退”。
且不论想退没退下来。从2001至2004年，柳传志承受着联想集团的低谷期，销售额增长大幅减速，利润增长乏力。神州数码也是一度亏损。更能体现柳传志进取心态的是，在58岁时开始的个人转型。时至今日，柳传志以学习能力和过人之处证明了自己不老。
在2000年以前，柳传志不喜欢资本运作，至少在战略上藐视，在策略上排斥，骨子里是“只赚看得见的利润”，联想在香港上市后股价一直平淡无奇。也许因为，联想在网络泡沫时期借“网络股概念”，一把资本运作拿回28亿元而彻底扭转一直紧绷的资金链。柳传志可能由此有所大悟，以创办风险投资为起点，开始学习投资赚取资本利润。严格意义上讲，柳传志当时对风投和投行是个外行，这种个人转型不仅有悖于他固有的“不熟不做”原则，而且从实业家到投资家的跨越也太过惊险。
柳传志在自己实施战略退却之前还完成了一项艰巨工程，较好地解决了联想创业元老的退休问题，几乎无后遗症。
在上世纪90年以前，联想完全是柳传志率领若干创业元老冲杀在业务第一线。时至1990年代初，也就是联想创立5年的时候，有一次明显的权力格局调整。此次变动并非柳传志精心安排，更多的因素源于联想业务成长需要的拉动。由于事业发展自然形成不少“权力空白点”，柳传志大胆启用一批年轻人，火箭式地“补位”。客观地说，在前10年，柳传志大胆启用年轻人是被迫的。像许多中国企业一样，这一时期既出现青黄不接又出现新老更替。
柳传志后来谈及这段“冒进”时认为，此次格局安排是不成功的。当时，企业文化并不坚实，财务制度也不健全的情况下，更关键的是没有认真选拔年轻人。”从此，在柳传志的“建班子理论”形成过程中，始终未变的是“德在第一位”。在企业制度尚不健全状态下，“人治”的关键在“德治”。
在解决孙宏斌事件之后，柳传志面对权力真空带，实际上是靠创业元老支撑江山。柳传志深有感触地说：“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长一段时间内，渐进与渐退是联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”
联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志也自认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志把握着两个非常重要的原则：1、企业利益放在第一位，不循人情而态度坚决，该退则退；2、合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。正如柳传志自言：“我内心把这个事情考虑得很透。”
不尽人情尽人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。他坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他继续工作，不尽人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来都不到60岁。但一定在物质上对他们‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休的收入。”
柳传志现在能够实施战略后退还有一个关键因素，联想构建了较为完备的管理体系。在人员高度动荡的中国IT行业，联想上万员工号称“斯巴达克方阵”，纪律严明，整齐划一。在中国企业家中，柳传志也最注重管理基本功。
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