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戴尔还有一个问题，即产品外观不够酷。一直以来，戴尔习惯于靠配置和价格来吸引消费者，而在众多竞争者如惠普、联想、宏、苹果纷纷开始生产外观诱人的个性化电脑，整个社会都在大力娱乐化时，戴尔的产品显得有些古板了，尽管公司已经在一些产品线上尝试大胆的外观设计，但范围尚小。
目睹了这一系列难题，就不难理解罗林斯下课的原因了。在罗林斯执掌戴尔帅印进入第三个年头即2006年的时候，他就开始麻烦缠身了。美国全国广播公司财经频道着名主持人吉姆·克莱默对罗林斯的评价是：“使一家伟大的公司陷入窘境。”他在2006年就提出罗林斯应尽早辞职，以刺激公司股价上扬。
也许克莱默对了。就在戴尔重新执掌CEO职位后，美林证券便将戴尔股票评级从“持有”调高到“买进”。美林分析师Richard Farmer认为，戴尔未来12个月股价将上涨到31美元，他表示，戴尔重新执掌CEO职位表明戴尔董事会严肃认真的姿态，戴尔有望采取积极的行动降低组织结构成本。另外，新版的微软Vista操作系统也将助戴尔一臂之力。
大刀阔斧的改革
全世界的目光重新聚集到42岁的迈克·戴尔身上。从1984年到2004年的20年间，他一直亲自引领戴尔公司在PC市场左突右冲，从当年一家不知名的小公司一路成长为全球最大的PC厂商，戴尔独特的“直销模式”以及供应链体系也成为产业界的楷模。
不过，罗林斯的下课已经印证了华尔街的一个简单的商业思维：无论管理者口才多么出色，战略多么诱人，态度多么诚恳，投资者最终认可的只是：业绩。
戴尔并不是一个喜欢大吼大叫的人，但是在2月2日发给公司全体员工的邮件里，他用了长达千言的激烈措辞告诉人们，公司将做出一些艰难的决定，“在做这些决定时我们决不会退缩。”
控制成本、提升服务、扩展产品线，这就是戴尔的2.0战略的核心。
戴尔首先从运营成本方面进行了大刀阔斧的缩减。在强调了“充分应用我们独特的供应链管理，恢复成本优势”的同时，他做出了一项惊人的决定，取消2006年度奖金，“我们付出了很大的努力，但收获不多，这是令人失望且无法接受的。”戴尔希望通过这样的手段来让员工提高危机感。
臃肿的高管机构成为戴尔的主攻方向。在过去相当长的时间里，由于戴尔在全球实行“双主管”架构，向戴尔本人汇报的高管达到了二十多人，戴尔准备将这一规模减少到十二人。“我们在领导结构方面有一定的问题，我们的任务就是要简化领导结构，使其更加专注，并且让它做到执行有力。”在达沃斯，刚刚履新的迈克·戴尔在接受采访时说。近期，戴尔公司已经在简化自己的高层团队，除了罗林斯之外，2006年12月，CFO施耐德（Jim Schneider）宣布辞职，戴尔美国市场的负责人玛伦吉（Joe Marengi）也宣布会在3月份辞职。
为了在美国市场打开局面，戴尔还将EMEA（欧洲、中东和非洲区域）负责人Paul Bell调回总部，领导全新的美洲团队。对于中国市场，戴尔中国公关人士在接受采访时表示，中国区的组织将保持稳定，这得益于该区域较好的业绩，以2006第三财季为例，中国区出货量同比增长33%，大大高于当地市场平均增长水平。
与此同时，戴尔准备重塑公司在服务上的口碑。“其实戴尔在服务方面投入了很多，而且也收到了很好的成效。包括在刚刚过去的财年里戴尔投入1亿美元，后来又追加至1.5亿美元用于改善服务，以及在中国增加80%的技术支持人员和100%的客户关怀部门的人手。”戴尔一位发言人表示，“最新统计显示，戴尔公司的客户满意度达到了90%，创出了公司历史的新高。”在戴尔重新上任之后，他已经表示将进一步加强客户服务。
向消费进军
商用市场的滑坡给戴尔带来了重创，如今，尝到苦果的迈克·戴尔准备向消费领域大力转型。
此前，虽然戴尔表示一直视消费者为一个重要的市场，但实际上，它还是忽视了这一市场的兴起。在2004年的一次会议上，罗林斯甚至宣称，“我们从未将消费者当作一个企业予以重视。”2005年11月，戴尔宣布消费者业务收入下降，为了进一步削减成本，戴尔将美国消费者业务并入其整个美洲区业务。
公司为这样的抉择付出了代价。过去一两年时间里，惠普和苹果凭藉着贴近娱乐化的产品路线一步步蚕食戴尔的市场份额。惠普为了与戴尔相抗衡，开始与零售商紧密合作，加大营销方面的投入，并绞尽脑汁为其笔记本电脑增添用户友好功能。根据Sanford C. Bernstein & Co.的数据，在2005财政年度，惠普867亿美元的年收入中，个人消费者业务的贡献达到了30%左右，而戴尔来自个人消费者业务的收入仅仅占其559亿美元年收入的15%。到了2006年5月，罗林斯与戴尔总部50名员工探讨公司方向转变的问题时，他承认，“过去，我们没有对个人消费者业务投入足够的精力，给予足够的重视。而我们的一些竞争对手却这样做了。”
“对于个人消费者业务，我认为大幅度的缩减规模是一个失误。”在邮件中，迈克·戴尔坦然承认了这一点。为此他准备组建全新的消费者团队，并针对个人消费者和小型企业创建新的品牌和产品，“我们目前正在为这个团队寻找适合的领导者，相信会在公司内部找到最恰当的人选。”
适应消费领域客户的胃口需要转变脑筋，他们更在意产品的外观和功能。鉴于其电脑款式缺乏竞争对手所拥有的花哨样式和功能，戴尔给他的产品团队下了军令：缩短设计周期，提升速度和产品创新设计。此前，戴尔已经在积极尝试改进工业设计，比如其2006年推出的XPS游戏系列电脑，已经具备了同竞争对手一决高低的实力。
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