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杜邦:一个247年的战略传奇(2)
2006-12-30 14:08 来源:

  组织结构大结局

  1921年的中期财务报告令高层震惊。上半年的亏损接近250万美元,这是杜邦公司历史上业绩最差的时期。皮卡德提出,应该设立一个独裁职位,对员工有绝对的处置权,集体领导效率很低。

  1921年8月22日,杜邦公司召开了执行委员会和财务委员会的联席会议,高层悉数参加,甚至在通用汽车公司担任总裁的皮埃尔也回来了(这时候的通用汽车也面临历史上最重要的组织变革期,1921年被称作通用汽车组织建设年)。会议决定重新考虑组织问题,并任命了新的委员会提交报告。这个委员会很快依据最初提交的那份事业部报告再加上对执行委员会的重新设计方案制定了新的报告。新报告被批准了。

  9月8日,新的组织结构终于开始实施。

  执行委员会的变化最大,作为对公司经营负责的、由各职能部门领导和总裁们组成的最高权力机构,现在变成了专业的参谋机构,部门负责人不参加这个机构。总部的高级经理们组成了新的执行委员会,这些经理们各有专长,全部精力致力于实施企业家的活动。把公司作为整体考虑,对未来发展提出专业性的意见,类似于现在我们常常见到的战略发展部门。

  事业部的总经理除了没有独立法人资格,基本上就相当于一个企业的总经理。事业部下面设置职能部门。

  这个新组织结构被历史证明是成功的,很快杜邦就扭亏为盈,并安全度过了20世纪30年代的大萧条。

  关于组织的后话

  杜邦公司的事业部制日后成为楷模,产品多元化的大公司,基本上都采纳了类似的组织结构。这是杜邦公司为管理做出的伟大贡献。

  通用汽车公司在同时也在建立新的组织模式,并以“斯隆模式”著称。通用汽车实现的结果与杜邦类似,要解决的问题却不同。杜邦的基础是中央集权和职能部门,改革的工作集中在建立自治的事业部,通用汽车的自治事业部在先,而如何建立管理这些事业部的总部是主要问题。

  笔者详细介绍杜邦在组织结构变革上的作为,但并不认为组织问题的解决可以解决全部的问题。在上面的文章中,我们可以发现一条清晰的逻辑路径:“新的战略-亏损-组织变革不彻底-更亏损-组织变革彻底-盈利。”杜邦改革的过程的确如此。但是这不意味着照猫画虎结果亦然。换句话说,一切求助于改组,以为组织是灵丹妙药,是不正确的,对于这方面的考量,我们不妨看看德鲁克是怎么说的。

  德鲁克认为,有相当多的企业进行了天翻地覆的组织变革,其实只是为了解决一个小的程序问题。有些问题也许不是组织问题,而是人事问题。我们在杜邦的案例中没有讨论杜邦的用人,也许从结果来看,杜邦在选择事业部领导的时候非常英明。这并不表明,用人不如组织重要。德鲁克认为,正确的组织不是工作本身,而是工作的一个先决条件。

  德鲁克在研究通用汽车的案例时,有许多新的感想。他总结了到那个时代(大约是20世纪60年代)为止,组织的两种经典形式,一种是法约尔式,即职能结构。对于小型制造业企业,依然是最佳的组织结构(编辑注:感兴趣的读者可以参看《管理学家》杂志2006年第2期,那期有关于法约尔式职能结构的详细介绍)。另一种就是通用汽车或者说杜邦采取的联合分权制,也就是事业部制。

  德鲁克还列举了其他三种组织形式。工作队组织,一般认为是一种短期的组织,以便应用于临时的特殊的任务。但是同样具有永久性的用途,在高层管理部门和创新工作部门,就很有效。模拟事业部制,对于规模较大但又过于一体化的组织,既不适合法约尔式,又不适合事业部制。这种制度把会计中,明知道和事实不符的转让价格、管理费用分摊当作真的一样对待。这种组织越来越常见,特别是在计算机企业、大银行,以及医院、大学中广泛使用。系统结构,就是上述两种组织的混合体。最好的例子就是美国宇航局,以及跨国公司。

  组织的问题先说这么多。下面谈谈对变革阻力的看法。在笔者写作此文的过程中,曾经在文章中写了一段对组织变革一味阻挠的顽固势力的批判。在新的组织结构方案提交之后,杜邦总裁伊雷内甚至管理大师级的皮埃尔完全不接受,以致折中方案给杜邦带来巨大损失。而且伊雷内的固执是令人惊讶的,在20世纪60年代,钱德勒见到了八十多岁的伊雷内,尽管杜邦已经成功实施事业部制四十多年,但这时候的伊雷内还是保留他的见解。从这一个案来看,伊雷内阻挠变革的错误几乎是铁板钉钉。但是,如果从更高的层次来看,其中尚有值得商榷之处。对于这种原来取得巨大成功基础上形成的惯性阻力,以及由此而来的对变革的拒斥,阿吉里斯称其为“习惯性防卫”。从消极的角度看,会阻滞组织的变革;而从积极的角度看,则能保持组织的稳定。一切皆因时间和条件的变化而转移。即便是变革,阻力也会令新的变革更加趋于理性,并由此而萌生出更大的成功可能。中国十大元帅之一的刘伯承之所以能够成为著名军事家,有一条很重要的经验,他不管胜仗败仗都要认真总结,而且总结的方法很特别:打了胜仗,他要找出其中还有哪些教训;打了败仗,他则要找出其中好的东西。因此,笔者删掉了那些批评“顽固势力”的段落。

  20世纪90年代,杜邦向生物工程领域伸出触角,有的管理学教科书,已经把杜邦的这种转型列进成功案例。但笔者认为,这段历史还没有完,还不能这样下定论。《管理学家》杂志开设“企业史”栏目的初衷,要把重点放在经过历史检验的企业行为上。如果生物工程的商业化发展足够快,如果《管理学家》杂志还能坚持到那个历史时刻并还有这个“企业史”栏目,如果笔者还有幸能够看到那一天,一定会再写一段《杜邦的生物工程战略转型历史》。

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