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销售部
销售总部设置了四个部门：技术、广告、贸易记录和销售费用，以及17个区域办事处。区域办事处的经理和少量助手负责管理基层销售队伍。销售员们已经取代了原来的代理商和批发商。另外还有一个管理国外销售的部门，以及面向军队和工程分包商的两个大客户部门。
销售总部总经理帕特森有三个直线助手，这三个人先按照地域分别管理美国东部、中部和西部的市场，然后，每个人负责管理杜邦公司三个主要产品系列中的一种。
让我们简单了解四个部门的职责，技术部有两个任务，第一，培训销售员，第二，研究产品的新用途，以便扩大市场。广告部职如其名。贸易记录部，类似于我们现在常说的市场部，负责统计杜邦以及竞争对手的销售数据。销售费用部汇总销售成本，研究减少成本的办法。
销售部总部和办事处之间的沟通和权力路线与制造部门相似，此处不赘述。
除了制造和销售两类很大的部门外，其他五个职能部门，基本材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向总裁报告。
家族企业的终结
中央集权的组织结构成功建立了，皮埃尔显示了他在企业家和管理者两方面的卓越才能，并在1909年接替了科尔曼的总裁职务。其时，科尔曼早已没有当初大举并购时的快感，厌倦了杜邦的事业，转向保险、房地产事业。他投资建设了纽约第一高楼，甚至进入政坛，1908年他当选共和党全国委员会委员，所以，乐得将大权交给能干的堂弟。科尔曼的另外一个堂弟艾尔弗雷德由于管理工作能力不足，1911年被皮埃尔解职。为了更大程度地控制杜邦公司，在皮埃尔的精心设计下，科尔曼将股份卖给了他。这个举动遭到艾尔弗雷德的强烈反对，他以个人的名义，通过诉讼、成立报纸、建立银行等手段和皮埃尔治下的杜邦干了起来。三巨头终于离散了。一般的看法，兄弟阋墙，为人所不齿。然而，作为身份特殊的几个兄弟，我们不必用常理来臧否其行为。正是因为皮埃尔的举动，杜邦公司慢慢完成了从家族企业向职业经理人管理的企业的转变。皮埃尔认为，当杜邦家族的某个成员被认为还是有效的管理者的时候，他才能继续担当这个高层的职位。1914年董事会支持皮埃尔的重组计划，在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的年轻人。其中包括皮埃尔的亲弟弟、伊雷内·杜邦，他担任统管制造和销售的总经理，比前任总经理艾尔弗雷德的职权更大，1919年，由于皮埃尔必须抽身关注杜邦家族所控制的另外一个大公司通用汽车，便把总裁职位也交给了伊雷内。
由皮埃尔主导建立的中央集权职能部门的组织结构，经过了第一次世界大战的考验。由于来自欧洲战场的订单剧增，杜邦公司的规模按照几何级数膨胀，而管理层应付裕如。说明由大规模并购同一产品线工厂的战略，搭配了中央集权职能部门的组织结构，在有大批量市场需求的前提下，是成功的。
然而，战后，杜邦公司又面临一次更为严峻的挑战，战略必须改变。
凤凰涅槃
(1919-1921)
杜邦公司多元化战略最终导致事业部制的建立
1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。在战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。而到了1917年4月，也就是仅仅时隔30个月，产量已经达到4.55亿磅，增长到54倍！1914年秋季到1918年秋季，四年时间，杜邦的员工总数由5300人增加到85000人。
只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了战争财。作为公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇，表现得非常冷静，甚至不乏忧虑。战争总会结束，和平才是常态。当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产，在致科尔曼的一通书信中，皮埃尔是这样说的：
我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性。……扩张已经超越了我们最大胆的梦想！
被迫的多元化战略
早在1902~1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断，当时的领导认为没有主动多元化的必要。杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。当然，我们说它是被迫的。1908年，政府发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。嗣后参众两院提出了《海军拨款法修正案》，规定如下：
任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药，除非特别紧急的状态下。
杜邦不得不缩减了军品的产能。并责成发展部想办法消化剩余产能。发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时难以选择该如何决策。虽然如此，公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业法布里科德公司。这时候海军开始扩张，《海军拨款法修正案》未能通过，政府继续向杜邦大量采购，多元化的尝试宣告暂停。好景不长，次年政府再次减少订单，这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章了。欧洲战事的到来，协约国的天文数字订单，终结了杜邦在战前的多元化努力。由于多元化是被迫的，因此，一旦有转机，多元化的努力就不再有坚持的必要。
事态发展印证了皮埃尔的担忧，然而，此时的杜邦已经庞大到几乎挪不动身子了，回到战前状态已经绝对不可能了。发展部受命对战后的多元化开展调研并制定战略规划。大家都把多元化的目标放在化学工业上。这一工作分两个阶段进行。第一阶段，发展部成立了剩余能力利用部，专司为极大扩张的无烟火药产能寻找替代产品。第二阶段，研究除了实物资源，像技术人员、管理人员、销售组织的利用问题。发展部从三个产品线入手，开展寻找多元化产品的工作。
虽然这次多元化的诱因仍然是被迫的，但是压力不是来自政府的外部环境，而是来自企业自身的状况。发展部在调研工作中逐渐意识到，如果把问题的核心放在如何消化剩余产能，那么很难找到一种或数种化学工业产品能够满足杜邦在战时膨胀起来的巨大产能。在实践中，发展部的高级官员，可喜地发现，应该重新评价他们的多元化工作目标。应该把杜邦公司当作一个整体去设计多元化的战略，而不是为生产厂的剩余产能寻找出路。
多元化升格为公司战略后，杜邦公司开始了一系列的收购工作。到1919年，杜邦已经改变了行业性质。从战前的单一产品线，到战后的多产品线，虽然这些产品都与无烟火药的原材料相关，但是半成品或者制成品却在不同的市场上销售。
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