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杜邦:一个247年的战略传奇(2)
2006-12-30 14:08 来源:

 从麻省理工到新杜邦

  (1903—1919)

  杜邦家族三个堂兄弟主导的管理革命,中央集权的多职能部门结构的创建

  1902年,是杜邦百年大庆,然而,就在这年,杜邦的领袖尤金突然去世,几个年迈的董事措手不及,无人可以担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林·兰德公司,当时的估价是1200万美元。

  董事中惟一的年轻人,创始人伊雷内的曾孙艾尔弗雷德大为不满,他觉得祖宗基业怎能旁落他人之手,何况是卖给一直以来的手下败将。

  艾尔弗雷德决定买下杜邦,然而他觉得一个人财力和能力不足以完成使命,他想到了曾经同是麻省理工校友的两个堂兄弟科尔曼和皮埃尔(像所有特拉华州的大家族一样,杜邦家族的孩子们大都进入麻省理工接受教育,这也包括与杜邦家族渊源颇深的另外一个大企业家艾尔弗雷德·斯隆)。这两个人欣然同意,三人决定携手作战,这就是日后人们津津乐道的杜邦中兴三巨头。

  三巨头中只有艾尔弗雷德在杜邦公司工作,另外两个当时都在其他企业(皮埃尔曾短期在杜邦,因不满老家伙们的古老管理方式而辞职投奔科尔曼),并且在矿业和铁路积累了丰富的先进的管理经验。董事们同意将企业卖给他们。他们开始盘点这个百年老店,盘点的结果令人惊喜,公司总价值居然达到2400万美元!这个惊喜的结果当然不会跟老董事们分享,他们大度地把公司价值提高到1536万美元,老董事得知后,也收获了惊喜。按照约定,三人只需要先支付2100美元的定金,余下的款项和利息将从公司未来收益中分期支付。这一约定大大减轻了他们的财务压力。

  三个人各有所长,艾尔弗雷德喜欢技术,科尔曼具有领袖风范,皮埃尔精通财务和公司组织结构设计。三个人尤其是皮埃尔,把一家火药帝国改造为现代化管理下的多元化公司。

  同业并购需要中央集权

  尤金时代的杜邦以及同行业其他企业都是采用沿袭了几代人的管理方式。作为行业联合体的领袖企业,杜邦可以通过股份控制其他企业的资产,但是却无法对这些企业实施管理。换句话说,大股东可以决定其他企业的产量、产品价格,但对怎样生产和销售毫不知情、似乎也不愿意过问,甚至对于成本、工艺改进、研发也毫不关心。上文提到,经过财务专家皮埃尔等人仔细盘点后的杜邦资产居然两倍于董事们的估计,这说明,企业自身的有效信息传达是不畅通的,资源状况不被管理者掌握,那么更遑论资源的有效利用、单位成本的降低、以及劳动生产率的提高。因此,不加改革,有效的管理是完全无法实现的。

  三巨头准确地发现了这个问题,并希望借杜邦易主、重组的机会,把许多小企业组成的松散行业联盟转变为一个一体化的集权管理的企业。

  在完成了对公司所有并购资产和资源盘点之后,他们决定成立一家新的公司:E. I. 杜邦·德尼莫火药公司,这家公司即将用来接管合并进来的资产。科尔曼利用个人魅力,说服其他企业的股东将股份卖给杜邦,或者置换新公司的股份。

  在法律和财务层面上的设计完成之后,皮埃尔集中全部精力进行公司的组织结构设计。他主要参考了两个例子:

  一个是皮埃尔曾经服务过的罗兰钢铁公司和它的竞争者。当时美国的钢铁工业极度发达,管理水平也比较高,卡耐基刚刚完成了钢铁厂的工厂布局和制造组织改良,罗兰钢铁厂正在参照实施。罗兰在发电设备制造领域的竞争者通用电气和西屋电气,在中央集权的生产和销售组织建设上也获得成功。另一个例子,就在家门口,即瑞帕努公司。由于公司的产品是先进的甘油炸药,缺乏熟悉产品的销售员。负责人J. A. 哈斯克尔和H. 巴克斯戴尔建立了独立的销售部门,培训和管理销售员。随着需求量增长,又分别建立了制造部、工程部和采购部。

  新公司的组织设计分五步完成。第一步,合并所有制造活动,产量集中在几个大的工厂,且靠近产品相对应的市场。第二步,建立三个管理部门(分别对应黑火药、甘油炸药、无烟火药三种产品)协调、规划和评估工厂的生产工作。第三步,以瑞帕努公司的班底为主,分别成立销售部、工程部、运输部、采购部。第四步,受通用电气的启发,建立发展部,致力于改进工艺。第五步,在特拉华威明顿市中心建立杜邦办公大厦,以便装下新增的职能部门。新公司的组织形式见图2,这个形式从1903年一直使用到1919年。

在财务、法律、组织三方面都有保证的情况下,三巨头和J. A. 哈斯克尔、H. 巴克斯戴尔一起努力,在6个月内整合了美国炸药工业三分之二的资源,包括以400万美元的代价收购惟一竞争对手拉夫林·兰德公司(收购方法类似于购买杜邦,支付2000美元定金,余款用债券形式支付。更有意思的是,为了这些债券能够流通,还特别设立了特拉华州证券交易所)。据《美国企业史》作者塞利格曼的统计,自1902起,到1905年杜邦面临第一次反托拉斯诉讼,共兼并企业64家,控制69家。

  加强中央集权的举措—创建多职能部门结构

  在建立中央集权的管理组织结构过程中,科尔曼和皮埃尔明确了管理者的两种职责,即企业家活动和运营活动。前者宏观,在乎企业未来发展和运营评估,后者微观,关注日常运营。(“企业家”在中国并不是这个含义,往往泛指“搞企业搞得不错的人”,但在西方经济学和管理学文献中,“企业家”一般是同“经理”对称的,尤其以熊彼特为代表。)为此,制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置。

  制造部

  制造部门的运营总部和各基层工厂之间是按照直线参谋制组织的,具体的权力路线见下图:

  运营总部经理人员的日常工作是通过这一渠道了解详尽的经营数据,特别是成本数据,从而比较工厂之间、工厂各部门之间的差异,发现问题。工厂的一般管理人员,就人事、维修等厂内业务向厂长负责,出现工作流程和标准问题,可以直接和运营总部沟通。为了加强总部和工厂的沟通,运营总部会定期召开由总部和各工厂厂长参加的例会,以高爆炸药制造部为例,例会要讨论的主题包括:零配件的标准化、新的生产流程、安全措施、顾客的抱怨、各工厂的成本节约、士气的激励等。

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