几年前，在长期占据中国体育市场份额第一的位置后，李宁公司被耐克、阿迪达斯超越，品牌老化问题严重。李宁如何应对挑战，重新焕发品牌活力？
 　
　　耐克在中国选择的篮球代言人是克利夫兰骑士队的詹姆斯；阿迪达斯旗下的锐步公司选择的是尽人皆知的姚明；与他们相比，李宁公司选择的克利夫兰骑士队后卫—达蒙·琼斯(Damon Jones)在NBA只能算是无名之辈。不过这毕竟是一个良好的开始。

　　李宁公司开始和全球诸多体育赛事组织、企业达成品牌战略联盟，包括NBA、ATP（国际知名男子职业网球选手联合会）、CUBA（中国大学生篮球联赛）、Swarovski（施华洛世奇，全球顶级的切割水晶制造商，用于李宁品牌女子网球、健身服装及健身鞋上），以解决品牌老化，产品界限不清的问题。

　　业绩的背后

　　在香港上市的李宁公司，截至2005年12月，整个财年的营收总额达到了24.5亿元人民币，利润达到了创纪录的1.868亿元人民币，相比去年增长了52.6%。然而在这一“喜人”成绩的背后是李宁面临的严峻形势：耐克与阿迪达斯的步步紧逼，中国本土体育品牌如安踏、康威等进步巨大。

　　从1997年到2002年，李宁公司一直保持了中国本土市场份额第一。1999年，当李宁在中国达到7亿元的销售额时，耐克在中国只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。但后两者在中国的增长速度，远远超过了李宁。早在2000年开始，耐克就进行了战略调整，在中国市场把自己在全球的第一竞争对手阿迪达斯放在了次席，而将李宁视为其在中国的第一对手。

　　2001年，李宁在全国的销售额是8.2亿元，占中国12%左右的市场份额，销售额和中国市场份额都是第一，同一年耐克和阿迪达斯分别占据中国市场7%和6%的份额，形势对李宁很不利。

　　之后的几年，不利的形势终于转变为现实。根据中国体育市场营销公司前锐（上海）商务咨询有限公司(Zou Marketing)的信息，耐克目前占据中国市场首位，年销售额高达4.1亿美元；阿迪达斯位居第二，年销售额为3.85亿美元；而李宁公司以年销售额3亿美元屈居第三。

　　李宁曾经说：“李宁和耐克、阿迪达斯相比确实有很大差距，我承认差距。但这不等于说没有机会。我以前练体操，也是从一点儿不会到世界冠军。记得1978年恢复在奥委会的合法席位，1979年参加世界体坛锦标赛，我还没有进国家队。我们的队伍为了去参加比赛，到日本训练。1979年再往前推20年、30年，我们派队伍到苏联请教练告诉我们什么是体操、单杠、训练。前辈都是这么做的。我1982年成为世界冠军，拿6块金牌，我相信一切皆有可能。”

　　品牌老化的困境

　　2001年4月，李宁公司请盖洛普为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁品牌的种种问题：

　　一、目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。

　　二、品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是有隔膜的。

　　三、品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。

　　四、李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚它的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。

　　简言之，李宁品牌已陷入市场区隔和产品界限混沌不清的困境，品牌老化，转型势在必行。

　　李宁的品牌老化问题出现在1997年以后。事实上，对于品牌的老化，李宁本人也有所察觉，“1997年之前不论你做什么产品，都会有很好的销路。于是我们发现产品更新换代跟不上了。没人去研究市场消费者的行为，没人从品牌策略的角度做一个比较长远的规划。中国虽然是世界最大的体育用品生产加工基地，国际市场上有65%的体育用品在中国制造，但从产业价值链看，我们所获得的价值是最低最少的。我不认为中国的廉价劳动力是最大的竞争价值，李宁公司经营的是自己的品牌。”

　　这与几年前李宁的观点已经有了“质”的提高，那时李宁依然认为低价是遏制竞争对手的必要武器。

[1] [2] 下一页

来源: