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尽管宝洁作为中国营销“教父”的光环正在褪色，但是激爽品牌退市、从5月份持续至今天的大幅度调整分销商，宝洁中国在今年上半年发生的两件大事，仍然引起市场高度关注。
作为一个经营了三年，有着大手笔投入，并占据了一定市场份额的沐浴露、香皂品牌，激爽为何毅然退市？宝洁对于中国的分销渠道的整合已经持续了6年之久，在今年迅速而果敢地砍掉不愿意专营宝洁产品的分销商，又是何原因？
激爽为何退市
7月份宝洁旗下的激爽品牌退市，宝洁公司将其解释为公司集中精力于做大品牌，如飘柔、玉兰油、舒肤佳，从而放弃激爽。市场人士则普遍认为是因为激爽自上市以来其销量一直不佳，投入与产出不成正比。
激爽上市前，宝洁在中国市场拥有玉兰油、舒肤佳沐浴露、香皂。激爽品牌基本上是宝洁在中国市场已有的沐浴露、香皂的一个补充。三年下来，激爽每年有上亿的广告投入，但销量却并不十分乐观。
尽管激爽的销售并未达到宝洁的期望值，但是，仅就沐浴露与香皂品牌而言，激爽在上市一年之后就进入市场前十名。
问题就在于宝洁旗下众多品牌的比较效应。中国日用化学工业信息中心行业研究顾问张晓冬表示：“如果单纯说是由于销量不佳，有些牵强。但与玉兰油相比，其成长性却难以令人满意。而且，成本也是另外一个因素。”
而玉兰油品牌主力在做化妆品、护肤品，玉兰油做沐浴露、香皂只是顺势延伸而为，在业绩上就远远好过专业做沐浴露、香皂的激爽。两相比较，宝洁决定采用另外一个中国的大品牌飘柔来做延伸，飘柔在国内洗发水市场占据了30%以上的市场份额，从而激爽被替代。
除了品牌扩张与延伸的最优化选择而淘汰激爽之外，泛德营销咨询有限公司董事长李海龙认为，激爽的退市直接归因于其品牌定位的变形与失败。
激爽上市时，在广告、推广上的投入很多，宝洁的渠道也很完善，上市当年激爽的销售就上量了，品牌的推力、渠道拉力都有，激爽具备创造良好销售业绩的外部条件，但是其品牌本身定位过度而导致退市的结局——舒肤佳占据了洁净、除菌的定位，玉兰油从化妆品自然延伸出对肌肤的呵护的定位，激爽则定位为活力、提神。而这一定位是针对每天忙碌、疲惫的上班一族，但是这种活力、提神的定位有一定的目标消费群，但是消费者并不能通过使用产品后达到这一效果，过度宣传降低了消费者的满意度。
全球战略与中国战略
尽管有多种理由来诠释激爽的退市，但是，更值得注意的是，激爽退市中所折射的宝洁对于全球战略与中国战略不同的重新认识。
尽管与宝洁全球约300个品牌相比，宝洁在中国市场只有约十个品牌。宝洁在中国市场的发展速度就取决于两个方面：一是宝洁旗下的其它国际品牌不断的向中国扩张，二是宝洁中国市场现有品牌的横向、纵向扩展。
由于宝洁众多产品的关联度、品牌的联想度很大，宝洁在日化行业做品牌延伸的空间很大，激爽坚决退出，表明宝洁意在中国放弃不断推出新品牌，占领细分市场的决策，并坚决贯彻雷富礼(A.G.Lafley)的大品牌战略。
2000年，在宝洁日益老化的评价声中，雷富礼就任宝洁集团董事长兼CEO，上任后不久，雷富礼就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。宝洁2003至2004财年，利润总额达到64.8亿美元，利润规模达到宝洁集团近50年来最高水平。
全球范围内的成功也影响到宝洁中国市场。于是2002年6月，创立于1957年的激爽推向中国市场。激爽在中国市场的横向扩张显然是贯彻雷富礼大品牌策略，但是，全球大品牌并不一定等价于中国市场大品牌。
尽管全球化的大品牌更加利于宝洁的全球的战略，但是激爽对于中国市场而言，就是一个新品牌，而在中国市场执行大品牌战略，还必须依靠在中国已经成熟的大品牌，飘柔就是一个最好的选择。
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