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《品牌学》第七章:品牌发展战略(下)
2005-01-05 10:38 来源:全球品牌网 作者:陈放

第五节 品牌多样化经营战略

  单一产品战略有利于在消费者心目中留下一个专长型企业的印象。但是,单一产品战略往往又是带有很大风险的。因为每一种产品都会经历成熟期和衰退期,不可能长期占据市场。一旦这种产品在消费者中失宠,一旦这种产品在市场竞争中败下阵来,对企业的打击将是毁灭性的。因此,从长远来看,一个好的品牌,应该拥有多种产品。企业最好能够在某一产品形成了品牌效应之后,立即发展其他产品项目,以免在竞争中陷于被动。在几种产品推向市场后,企业适应市场变化的能力将大为增强。象可口可乐也开发出雪碧这样的非可乐型饮料 。海尔集团已从当初单纯的冰箱生产扩展到电视空调等领域。“双汇”集团的触角也已触及化工、塑料贸易等行业。


  在产品的多样化经营中,往往既有老产品又有新产品,目的是不断地扩充市场。多样化战略可以利用原来的老品牌,又可以创造新品牌。前者更加节省企业资源。因为当一个企业在成功地建立了品牌之后,若利用已具备相当影响力的品牌来推新产品,一方面可以节省新产品开拓市场的宣传费用,另一方面也可以巩固老产品的市场地位。


  一、横向多样化


  以现有产品市场为目标向水平方向扩展事业领域。如零售行业中的百货店、超级市场、连锁店就属于这种形式。横向多样化战略是在原有市场,产品的基础上的变革,因而产品内聚力强,开发,生产销售,技术关联度大,管理变化不大,比较适合于原有产品信誉高、市场 广且发展潜力还很大的大型企业。


  二、纵向多样化


  以现有的产品,市场为基础向垂直方向扩大事来领域,也叫垂直多样化。前纵多样化,如炼钢企业向采矿、运输业发展;后纵多样化,如炼钢企业向汽车 业发展。纵向多样化有利于综合利用资源,适合于生产,开发和销售关联度较强的企业。


  三、多向多样化


  向新的领域扩展,虽然这个领域与原来的领域 没有联系或联系不明显,但是通过开发完全异质的产品市场来使 事业领域 多样化。包括几种情况。


  四、技术关系多样化


  以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础,以异质的市场为对象,开发异质产品,这种多样化利用了研究制开发能力的相似性,关联性,因而能够充分利用现有资源,同时可提高企业竞争力。


  五、市场营销关系多样化


  以现有事业领域的市场营销活动为基础,打入完全不同的产品市场。该战略利用了共同的企业形象和知名度,在销售上易于展开局面。适合于技术密集度不高,市场营销能力较强的企业。


  六、复合多样化


  在与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻找成长的机会。即企业所开拓的新事业与原有的产品,事物毫无相关之处,所需要的技术,经营方法、销售渠道必须重新取得,包括资金、人才、信用关系的多样化和联合多样化。


  七、产品多样化中的档次战略


  低档战略。低档战略面对的是普通的消费者。其产品虽然档次不高,但是质量可靠能满足消费者的需要,因而亦有可能成为好的品牌。象天津海鸥集团生产的“海鸥”手表,属于低档产品,但质量属上乘,价格又不高,因此受到了广大消费者的欢迎。


  中档战略。面对的是中产阶层的消费者。他们收入中等,人数亦较多,需求量很大。如富康车即属中档产品。


  高档战略。高档产品利润很高,因为它的消费者属于高收入阶层,对产品的价格一般不会在乎。劳斯莱斯汽车,是身份和地位的象征,虽然它的制作过程繁杂,但价格也高得惊人。我国的茅台酒,虽然几百元一瓶,但是仍然久盛不衰因为“宴茅台”的品牌定位吸引了许多高收入者。高档战略需要雄厚的技术力量,否则难以实施。


  档次战略要注意与原来品牌的定位相吻合,否则可能得不偿失。“派克”钢笔是世界上最有名的钢笔品牌,其魅力在于所代表的高贵和典雅。“派克”钢笔已成为一种身份的象征。拥有“派克”钢笔,常常显示一种独特的身份。在该品牌的管理过程中,却出现了令人惋惜的情况。80年代初詹姆斯 彼得森任“派克”新总裁后,实行了新的扩展战略。一方面,“派克”公司仍然保持了后来的高档钢笔产品,另一方面,又向低档化发展,消费者只需花上几个美元,就可以买到一支“派克”钢笔。但是,事情的发展并未如决策者所预料的那样,在低档笔领域,竞争十分激烈,派克虽有品牌效应,但亦难以插足其中。最令决策者想不到的是,由于其涉足低档笔领域,反而降低了高档“派克”笔的形象。许多顾客开始把目光转向别的品牌。派克的竞争对手乘虚而入,趁机分割了一大块蛋糕。“派克”的低档化目标以失败而告终。


  八、多样化中的企业兼并与品牌加强


  企业兼并可以说是多样化战略的一个快捷方式,企业在实现规模化之中往往伴随着多样化,这两者是紧密联系的。


  品牌的发展大都有一个从小到大,从大到企业集团联合的规模化过程。一个企业在建立品牌过程中不能局限于原来的小作坊生产,随着市场份额的增大,目标的升高,企业必须扩大规模,降低成本,才能在竞争中取胜,品牌也就能实现升级。规模化不仅仅指量的扩张,还指质的提高。外延性规模化:新建、扩张,联合的方式来实现名牌商标战略规模的扩张,如增加产品种类和数量,品牌延伸,扩建分厂等等。内涵式规模化则主要靠技术的进步,劳动生产率的提高来实现品牌的规模化,内涵式更有现实意义。


  目前我国的一些中小企业,虽然有一些具备一定知名度和信誉度的拳头产品,但因为企业的规模小,市场占有率不高,因而难以形成强有力的品牌。


  1994年中国500家最大工业企业“第一名”的上海汽车工业总公司,年销售额仅仅为30,703亿元人民币,而世界最大500家的最后一名东洋制罐公司的销售额则是78,438亿美元。上海汽车工业总公司的规模仅仅是“世界500家”最后一名的1/17左右。没有一定的规模,是无法打造世界品牌的。


  企业拥有规模优势不仅仅可以降低产品成本,提高产品的质量,而且是增强综合实力的一个重要途径。同时,规模化经营可以为产品质量的提高和服务系统的完善创造条件,而这两者均有助于品牌形象的建立。


  企业兼并是一个企业以购买或控股的方式取得对另一个企业的全部资产或控制权,如首钢总公司1988年以340美元购买了美国麦斯坦公司的70%的股份。企业兼并能够更有效地利用资源,提高使用效率,从而使兼并后的总效益大于原来企业各自效益的总和。兼并可以扩大生产规模,提高企业的规模经济性,经济效益随之得到提高。同时兼并有利于实行多元化经营,从而可以减少经营风险。


  在竞争手段激烈的今天,企业兼并的影子随处可见,拿我国的啤酒产业来说,面对世界大企业的咄咄逼人之势,兼并品牌纷纷出击。山东省作为全国啤酒生产的大省,分布着许多啤酒生产企业,山东人本想统一省内企业,组成以青岛啤酒为核心的企业集团。但“燕京”啤酒却以强劲的扩张势头,硬是把山东省内的一些企业收购了,从而使得“燕京”这个品牌的势力范围进入了山东。


  企业兼并有利于增长品牌价值。企业如果仅仅依靠自身的积累,将会遇到很大的困难。而资本的兼并与重组则可以较轻松地克服这些困难。企业兼并可以提高资本效率,优化资产结构。企业兼并可以创造股东权益价值,提高资本的利用效率。同时,企业规模扩大之后,通过集团内集团权相组合的体制,可以使企业高级主管从繁琐的事务性工作中解脱出来,专心思考战略性问题,同时,可以充实企业技术、销售力量,保证原材料的供应,促进企业的顺利发展。有效的企业兼并可以提高企业的综合实力,从而为品牌战略的胜利实施创造条件。


  在90年代末,世界掀起了一股兼并浪潮,一些实力强大的公司纷纷实行强强联合,进行兼并或联合,为的是利用互补优势,增强竞争力。但是需要指出的是:并非所有的兼并都是有利的,单纯追求规模扩大对公司的发展并不有利,每增加一个工厂,管理人员的选择,营业地点的选择等等问题都必须考虑全面,有意识地控制盲目扩张的倾向。有的企业兼并非但没有救活业绩不佳的企业,反而给兼并者背上了沉重的包袱。因此兼并并非都是成功的。如90年代初香港瑞菱公司收购讯科公司,不仅未能实现资源的优化组合和效益的增长,反而为自己背上了沉重的包袱,业绩连连下滑,最后不得不抛售迅科股权给李嘉诚集团,甚至连自己亦自身难保,被从股市除牌。此次兼并失败的原因,一是由于瑞菱没有作深入充分的调查,二是兼并后的管理不善。公司的扩张计划给公司的体制及人员安排造成了极大的压力。新增加的部门要求管理水平随之提高,若管理水平不能适应这种发展,则企业会陷入危机。


  此外,兼并过程中要时刻与公司的总体战略保持一致。自己公司的专长领域是什么。哪 些应作为重点问题 加以考虑,这些都是应当列入决策计划。在规模化过程中,不可忽视原来的经营特色与形象,规模化要服从企业形象或品牌形象的维护和提高的需要,不能模糊原来的形象,否则的话非但不能实现原来目标,还极可能丧失原有品牌。如果收购的公司太多太杂,难免会使决策者举棋不定,因为企业规模扩大后,在原料供应,产品生产及销售等环节难免会出现能力不配套的问题。根据线性规划的有关原理,在一定的资源条件下,一个企业会有一最佳的规模,当超过这个最佳规模时,不但不能增加效益,反而会出现“边际收益递减”。这也是应当加以注意的。 


  一般而言,企业兼并应注意以下几方面的考虑。


  1兼并者的实力。


  2被兼并者的经营状况,尤其是其市场占有率。市场占有率越大,兼并后成功重组的可能性越大。


  3两个企业之间是否有互补性或者整体性。企业兼并的成功,即为品牌的加强或重新塑造造就了条件。


  既然有兼并,自然有反兼并。对于弱势企业而言,如果不想自己的品牌因为企业被大公司兼并而丧失,就得采取反兼并策略。


  由于企业被外国公司所兼并而丧失了自己的品牌,我国在这方面有过惨痛的教训。一些企业被兼并后,精明的外商起初还保留其商标但后来便逐渐换上他们自己的商标,紧接着便大幅度提高价格。此时国内企业虽然心存不满,但已回天乏力。在历经无数次的教训之后,中国的企业家们也开始对各种形式的合资持谨慎态度。去年的乐凯合资事件就体现了这一点。乐凯是我国唯一较有实力的胶片生产企业,在中国市场上艰苦地与柯达、富士抗衡着。去年新闻界传出消息说乐凯将与柯达或富士合资。此事引起了人们的极大关注,毕竟乐凯一直是中国民族工业的骄傲。后来乐凯负责人对外界宣称:正在接触,是否合资尚属未知数。但无论如何不会丧失自己的品牌,即使合资也要在保留乐凯这个品牌的条件下进行合资。这使国人松了一口气:中国企业家,开始觉醒了。


  预防被吞并的主要措施是设法提高对方的收购成本。最常用的方法是“降落伞策略”,其中又可分为“金降落伞计划”,“银降落伞计划”,“铜降落伞计划”。


  所谓“金降落伞计划”,是指公司与自己的高级管理人员签订合同,承诺如果公司被其他公司所合并,而且合同的对象是公司的高层管理人员。


  所谓“银降落伞计划”,其内容也与“金降落伞计划”差不多,只不过合同的对象是公司的中层管理人员。


  所谓“铜降落伞计划”,其对象是公司的全体职工。若他们因合并而失业,则公司将赔偿他们的损失。


第六节 品牌国际化

 

  一、国际化趋势


  品牌除了要在企业所在国树立形象之外,还应扩展到国外。企业可以在跨国生产、销售、服务等国际性经营活动中塑造国际品牌。


  当今经济是世界化的经济。经济的全球一体化趋势在不断地加强。主要特点是生产的全球化,企业是生产的主体,企业国际化战略便成为经济全球化的客观需求之一。纵观世界上一些著名的跨国公司,他们都有自己的知名品牌,最重要的一点是,他们非常注意品牌国际化战略的运用。一个品牌要想从一个国家打入另一个国家的市场,不能象军事上那样赤裸裸地进行侵略,而只能依靠强势品牌的自身吸引力。一个品牌只有积极地参与国际竞争才能称得上是真正的成功。在国内市场已经饱和的情况下,只能在国际市场中寻找机会。


  因此品牌在具备一定的实力之后,就应该把目光转向国际上,抢占市场空间,力争在国际范围内建立自己的品牌。要从全球市场视野出发,勇于创新,敢于冒险,广泛收集各种信息。企业目标不仅仅局限于国内而是瞄准国际市场,积极参与国际竞争,扩大品牌的国际影响力,逐步树立国际品牌。企业应首先对国际市场进行细分。把国际市场按一定的分类标准细分为不同的亚市场,亚市场还可逐级分为更小的亚市场。在制定品牌发展战略时,要根据自身的品牌定位,在对国际市场进行细分之后,确定品牌的目标市场。企业在未来将要变成什么样子?要达到什么目标?战略制订者应时刻思考这个问题。让全体员工充分地了解企业的全球战略远景,对企业而言是至关重要的,它可以使每一个员工都专心一致,奉献自身才智,追求最佳表现。


  品牌国际化可以节约经营费用,降低产品的生产和销售成本。同时可以开发国际资源,突破国家保护主义,免去品牌强行打入别国时所遇到的障碍。


  科技的国际化已经为品牌的国际化创造了条件。科技的快速发展加速了国与国之间的合作,发达国家在向发展中国家输出资本的同时,也会输出技术。随着技术交流的日益频繁,新产品不断涌现,在国际市场的争夺战中,便产生了一些知名的国际性品牌。


  二、我国的现状


  一个企业为了谋求自身的发展,必须把目光放得更远大一些,在占领国内市场之后占领国际市场。  我国的长虹计划在21世纪的前十年使自己的质量水平,技术水平初生产规模达世界知名大企业的水准,从而具备与跨国公司一决雄雌的实力。长虹为此成立了以总裁倪润峰为首的“争创世界名牌领导小组”。康佳在90年代就实施多元化经营战略,立足于企业的国际化。康佳集团近期投资1.2亿元,独资兴建东莞康佳电子城,形成了生产能力3倍于深圳总部的康佳生产和出口基地。康佳还在牡丹江、西安等地设立了分公司,形成集团化优势,准备向国际市场进军。


  值得一提的是,我国的“海尔”、“健力宝”已经成功地在美国建立分厂,这将有利于他们更加好地参与国际竞争。这是一个历史性的突破,能够在世界上经济实力最强的国家设立分支机构,对中国企业而言是一件以前想都不敢想的事。海尔的电冰箱在欧美市场的竞争力非常巨大,很受消费者欢迎。但是也应该看到,我们与那些跨国公司相比,还是差得很远。健力宝和海尔的分厂规模都不算大,也没有在当地形成强有力的影响。


  “红塔山”也走出了可喜的一步。“红塔山”香烟的竞争力并不亚于世界第一品牌“万宝路”,其价格无论在中国市场还是世界市场均高于“万宝路”。但是,“红塔山”在世界范围内的影响力却还远远逊色于“万宝路”。在品牌战略、公关赞助、形象塑造等等方面“万宝路”远远地走在了前面。


  三、优质产品或服务是国际化的基础


  品牌国际化要求企业必须具备一定的实力。产品必须能够适应国际市场的需求。我国目前所面对的一个严峻问题是假冒伪劣产品亦在充斥着我国的出口市场。一些根本没有出口资格的企业也想方设法蒙混过关。这些质量不过关的产品到了国际市场,由于反映强烈而使得中国产品的声誉一落千丈。产品国际化应贯彻ISO9000,ISO14000标准,使产品质量达到国际水平。如康佳电子集团的“彩霜”系列彩电于1993年10月一举通过了国际权威机构颁发的ISO9000系列质量保证体系合格书,成为国内电视机行业首家取得国家和国际ISO9000系列证书的企业。该企业的产品可以免检进入国际市场,“彩霜”系列产品出口占我国彩电出口量的20%左右。康佳在通道里写着醒目的标语:“忽视质量等于自杀和犯罪”,“制造质量不高的产品无异于抢劫”。康佳把产品质量、工作质量、服务质量和人员素质紧密结合起来,创造了“全员、全企业、全过程、全天候、全系统”的“五全”质量保证体系。即使在配件生产工厂,他们也订立了严格的质量监控系统。1992年底,康佳一次性通过了国际质量权威认证机构DNV和国际认证的联合认证,成为全国首家获得ISO9001证书的电视生产企业。康佳产品还先后获得了美国UL、德国FTZ、英国BS、加拿大CSA等标准认证,彩电免检进入国际市场,年均出口彩电约占全国出口彩电总额的2/5。


  企业还要有强有力的管理能力。国际化经营要求企业有先进的信息管理系统和产品研究开发系统。如果一个产品在国际市场上销售形势不好,就很难形成什么影响力,不可能建立品牌。尤其对于我国的企业而言,更应该把重心放在企业的产品上,以此打开一个突破口,创立品牌形象,品牌在许多时候是通过产品来表现的。一个产品,如果以其高质量赢得消费者的认可,那么这个品牌便有了建立的基础。一家建筑公司,如果搞了几个优质工程,其知名度就会大为提高;相反,如果出现了一个豆腐渣工程,几乎就注定了其难以翻身的命运。一汽集团采取的就是产品战略。对于一汽而言,虽然在国内已有一定的知名度,但与国外的大汽车公司相比,还是有很大的差距。因此它只有先从产品入手,只有做出一流的产品,才有可能与国外企业相抗衡。天津中医学院第一附属医院在全国中医行业普遍不景气的大环境中依然能够独树一帜,声誉愈来愈高,不仅仅是因为其先进的硬件设施,更主要的是有大量恢复健康的病人在无形中作宣传。目前,天津中医学院第一附属医院已经在好几个欧美国家建立了分支机构,打响了国际品牌。


 

 

  四、国际化的方式


  品牌国际化有两种常用的方式:一是国内生产,但产品销往国外;二是在国外也设立分公司,实现全方位的扩张。第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的跨国公司,甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。象耐克公司即是如此。


  但是,要想在全球范围内营造一个品牌,困难将是巨大的。每一个竞争对手,尤其是本国的竞争对手都会对外来的入侵者高度敏感。此外,不同国家之间在语言、信仰、生活和消费习惯方面会有很大的不同,产品的特性和价格也会有很大的不同,这就增加了品牌国际化难度。


  因此,品牌必须与当地具体情况相结合,即实行本土化。建立一个品牌如果 不考虑当地消费者的消费行为 特征,可能产生负面的影响。诺基亚在这方面就做得较好,它的产品总是不断变化以适应中国消费者的需求。在跨国公司的经营策略中,产品生产以及营销的本土化是一个特点。利用著名品牌的晕轮效应,在海外子公司生产同类的产品,利用当地的廉价劳动力资源,使得成本大大降低,产品竞争力将得到进一步的加强。


  五、独立发展战略


  据联合国《1997年投资报告》统计,全球有44000个跨国公司有在国外280000个子公司和附属企业。所有的著名品牌都是由跨国公司建造的。世界上没有任何一种品牌是仅仅局限于国内市场的。品牌只有在同世界上其他品牌的竞争和合作中才能生存和发展。随着中国入世在即,我国品牌也将面临着全面的挑战。就拿手机来说,其在中国市场的销售数量比整个欧洲的销售数量还要大,如此巨大的市场潜力引得世界各大手机生产商纷纷把目光瞄向中国,中国企业的形势非常严峻。一个国家如果没有自己的民族品牌,本国经济将被控制于别国之手。


  我国原有八大名牌饮料:北京的“北冰洋”,沈阳的“八王寿”,上海的“正广和”,广州的“亚洲”,重庆的“天府可乐”,武汉的“大桥”,青岛的“崂山”,天津的“津美乐”,除了“正广和”没有合资之外,其余厂家已全部被可口可乐和百事可乐合并。这些品牌已经在市场上消失或者正在消失。广州洁银日用化工厂的“洁银”商标折价200万美元与美国高露洁公司合资后,“洁银”的知名度大跌,正在逐渐被高露洁这个外国品牌所代替。与此相反,也有一些企业清醒认识到独立品牌的重要性。不少国外大公司曾与燕京接触,欲与之进行合资。但燕京人一直保持着清醒的头脑。他们很清楚外国人的最终目标只是为了控制燕京,利用燕京已有的市场来为外国品牌开路。燕京一直坚持合资不失控股,合资不用别人商标的原则。这种独立发展战略造就了中国燕京这个品牌。他们主动出发,积极抢占市场,使燕京啤酒在北京市场的占有率达到85%上下,有效地阻止了外国品牌对北京市场的进攻。同时,燕京把目光瞄向广大的普通消费者,低价位策略使它在市场上大受欢迎。在北京地区,普通啤酒一瓶两元左右,远远低于南方地区,燕京啤酒功不可没。


  我国不少企业虽然把产品打进了国际市场,但用的却是外国企业的商标。这种做法虽然使企业获得一定的经济利益,但却丧失了建立自己品牌的机会,这是不足取的。乐凯则不同,始终走的是一条独立发展之路。


  乐凯胶片公司虽然其销售量只是占了世界感光材料市场的1%左右,但是它一直坚持条件对等的合资方式,拒绝被国际大公司控股。如果乐凯沦为柯达或富士的子公司,国内的其他感光材料厂家将全部被挤跨,中国感光材料工业将不再存在。乐凯以极大的勇气和决心支撑着中国感光材料民族工业品牌,也是出于对国家利益的考虑。发生在其他企业的惨痛教训更是证明了乐凯的正确。在乐凯研制出第一代彩卷后,柯达和富士终于同意向中国出售感光材料的生产技术设备。福达、开元分别耗资上亿美元引进了柯达、富士的生产技术设备。但是,对方的关键技术却是不转让的。福达公司在引进了设备后发现,这些设备只能使用进口原料才能生产,这就导致了企业对外方的过度依赖。开元则由于成本过高而长期亏损,公司则基本上没有正常运转。两个企业都处在高负债状态,他们开始尝到了没有独立的研究开发机构的苦果。柯达、富士在与乐凯的接触中都曾提出过十分优厚的合资条件,但前提是乐凯必须放弃自己独立的研究开发机构,也就是说乐凯必须放弃自己的品牌。乐凯拒绝了,乐凯的独立发展战略不仅仅使它生存了下来,而且逐渐发展壮大,产品与柯达、富士的差距越来越小,在中国市场上形成了三者鼎立之势。乐凯终于发展成为中国的民族品牌。


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