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如何构建适合竞争的内部管理系统
2004-11-19 17:51 来源:emkt 作者:程烈

  一. 内部管理的目的

  在企业的内部我们试图建立这样的一种秩序:能够对市场的需求与竞争做出比竞争对手快速的反应;能够更有效地利用公司的所有资源(包括:资金、人员、信息与设备);能够及时做出自我评价与反省;能够更好地推动一线市场工作运行;能够使公司员工有持续的工作热情。我们将立足于这五个方面建立并运作内部管理系统。 

  二. 内部管理系统框架

  1. 从外部的角度看待内部管理系统

  1.1从供应商的角度

  供应商将对企业有这样的要求:销售量、销售增长、对所供品牌的地方性贡献。为了确保这些商业目标的长期实现,供应商将会对企业的内部管理提出具体的要求:

  ·市场增长的长期及阶段性预测与评估;

  ·提货数预测及渠道内库存管理;

  ·市场渠道增长性开拓与维护;

  ·区域内品牌发展与维护;

  ·建立完善的内部市场信息管理体系。

  1.2从销售商的角度

  销售商将更多地站在自身利益的角度出发,要求企业提供更多的便利与帮助:

  ·销售信息的及时反馈;

  ·现场冲突的及时解决;

  ·提供销售增长及库存预测方面的帮助;

  ·提供市场推动方面的帮助;

  ·提供订单、开票、提货的便利。  

  2.从内部角度看待内部管理系统

  2.1从企业内部员工的角度

  企业的员工将希望从公司的内部管理体系得到如下好处:

  ·从事合适的工作并得相应的报酬;

  ·获得责任与尊重;

  ·简单的工作汇报流程提高个人时间效率

  ·个人发展;

  ·简单的人际关系。

  2.2从投资者的角度

  实现短期及长期的商业目标是投资者希望从内部管理系统中得到的:

  ·资金周转率的提高;

  ·每次周转的赢利水平提高;

  ·维持企业合适的负债水平;

  ·创造企业长期商业声望;

  ·获得更多商业机会。  

  3. 内部管理系统组织框架  

 

  3.1内部管理系统基本设计思路

  企业管理制度的立法、执法、监督三权分立。每一个中心独立完成一类与市场相关的工作,市场中的某类活动或变化必将在内部系统的某个环节得到快速充分的反应。

  以责任为中心的授权体系。在明确市场岗位责任的前提下,进行充分授权与利益回报。使所有员工明白,只有(只要)做好市场工作,服务好市场才能获得个人更大的满足与发展。

  3.2企业策略管理委员会

  作为企业所有制度的唯一立法机构,企业策略管理委员会的功能如下:

  ·发起并起草企业所有制度及主要对外交易合作文件;

  ·委托内务中心对制度的执行过程进行监督;

  ·根据内务中心的制度执行评估建议,对制度进行必要的解释与修正;

  ·不定期监察各项制度的执行情况,并具有最高解释权;

  ·有执行机构人事建议权与任免权,是发布人事任免文告的唯一机构

  企业策略管理委员会无具体行政权。由总经理与副总经理组成。

  3.3渠道管理中心

  公司唯一客户关系、客户业务运行状况管理责任机构。(业务范围包括:整车及配件)采用中心总监及员工责任制,具有各项客户制度执行权。责任及功能如下:

  ·在公司制度规定的框架内开展工作;

  ·根据企业商业目标制定渠道策略;

  ·维护现有客户的稳定运作;

  ·开发潜在客户;

  ·具体执行公司与客户之间的交易;

  ·对公司的销售量有直接责任;

  ·对公司的销售费用有直接责任;

  ·中心总监及销售主管对销售业绩负首要责任。

  ·中心总监及销售主管对应收款、库存负首要责任。

  ·具有与责任相应的客户选择权。

  ·客户信息中心

  3.4市场促进中心

  市场信息、预测、推广策划与管理责任机构。采用中心总监及员工责任制,具有各项市场制度执行权。责任及功能如下:

  ·在公司制度规定的框架内开展工作;

  ·根据企业商业目标制定市场产品推广策略;

  ·市场研究与增长分析;

  ·销售渠道适应性、可增长性分析; 

  ·推广策划与绩效自评

  ·对产品盈利状况负直接责任。

  ·市场信息中心

  3.5内务中心

  管理会计、销售结算、物流控制、内部考评、人力资源管理责任机构。采用中心总监及员工责任制,具有各项制度监督考评权。责任及功能如下:

  ·各项企业经营指标信息中心

  ·各项非财务会计信息管理督导

  ·与销售相关的各类票证的开据、核销及登录;

  ·外部物流调度;

  ·内外库存管理;

  ·各项销售及市场计划及费用审核;

  ·订单管理;

  ·应收款管理;

  ·人事管理;

  ·内部人员考评;

  ·客户综合考评;

  ·中心总监及相关人员即时性、准确性、专业性直接责任。

  ·内务中心对资金周转率负直接责任。

  3.6市场服务中心

  客户及消费者各类服务的唯一专业机构。不拥有产品销售权。采用中心总监及员工责任制,具有各项服务活动执行与管理权。责任及功能如下:

  ·顾客使用情况信息中心;

  ·销售服务网点技术培训与支持;

  ·协助市场部进行服务网点的开发建设与维护;

  ·协助市场部进行服务网点的二次销售工作;

  ·中心总监与员工将对提供服务的时间、质量承担直接责任;

  ·市场服务机构对客户重复购买及客户忠诚度有直接责任;

  ·对企业服务绩效负直接责任。  

  3.7财务中心

  财务会计及财务分析唯一机构。采用中心总监及员工责任制,具有各项财务执行与管理权。责任及功能如下:

  从财务角度审计公司各项经营活动并提出建议;

  ·完成财务会计的各项基本工作;

  ·做月度、季度、年度财务分析;

  ·中心总监及相关人员即时性、准确性、专业性直接责任。

  ·对公司的盈亏平衡及资产负债情况负责。

  3.8物流中心

  储运及配送执行与管理的唯一机构。采用中心总监及员工责任制,具有各项储运理权。责任及功能如下:

  ·按时、按量、按单执行储运工作;

  ·按照公司要求进行仓储管理工作;

  ·对货物在途负直接责任;

  ·对库存周转情况负库存管理责任;

  ·对公司资金周转绩效负库存方面的间接责任。  

  三. 内部管理系统将如何运作

  这个系统的关键在于两个方面:

  1. 将投资者的经营目标与每个功能模块的工作目标直接连接

  企业员工无论级别多高,通常都会认为经营企业是投资者的事,他们只是听令而已,充其量不过“经营”自己的一小块收入罢了。而这样做的好处在于:把个人或团队的工作与企业某一方面的经营绩效挂钩,可以让员工更直观地把握企业与个人的关系。另外,公司目标与个人及团队目标直接挂钩,将从根本杜绝行政权的泛滥,迫使员工从市场要利润。

  2. 明确责任之后的授权与利益获得。

  这样做的好处在于:从根本上杜绝为了行使权力而行使权力。获得权力的目的是为了承担责任,为了承担得了责任而获得个人收益必须获得更多人的帮助,所以必须做好服务。这样把服务于别人、服务于客户、服务于市场在公司管理思想上得到制度的保障。  

  这个系统在执行的过程中将会呈现如此的景象:

  1. 任何一个部门都不可能将来自与市场一线的信息独自享用。

  例如:来自于客户的信息将合并到内务中心的系统中;关于物流的信息也会很快反馈到渠道中心;服务中心因为没有了实体产品的交易权,也就丧失了笼络与压制客户的机会,客户对服务的意见也会很快反应到其他中心……

  2. 企业内部的争论将围绕为客户做好工作而展开

  因为各中心的工作上与企业的经营目标直接挂钩、下与客户及消费者的购买行为挂钩,所以,拿不出真家伙是骗不得人了。再加上每个中心独自服务企业的一个经营模块,责任人非常清晰。

  3.企业总经理居中调度视野开阔,一目了然。


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